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Wie kann ich das Engagement meiner Mitarbeiter steigern?
Wie baue ich im Unternehmen einen nachhaltigen Wertschöpfungsprozess aus?
Wie finde und binde ich Mitarbeiter, die ihre Arbeit nicht als Job, sondern als Profession empfinden?
Auf welche Teilziele soll ich mich konzentrieren, um eine flächendeckende Sinnökonomie auszubauen?
Wie kann ich zentrale Zukunftskompetenzen im Unternehmen identifizieren und stärken?
Worlin liegen zentrale Rollen der (Selbst-)Führung und wie können diese entwickelt werden?
Chief Visionary Officer
Advisor
Wie kann ich das Engagement meiner Mitarbeiter
steigern?
Wie baue ich im Unternehmen einen nachhaltigen
Wertschöpfungsprozess aus?
Wie finde und binde ich Mitarbeiter, die ihre Arbeit
nicht als Job, sondern als Profession empfinden?
Auf welche Teilziele soll ich mich konzentrieren,
um eine flächendeckende Sinnökonomie aus-
zubauen?
Wie kann ich zentrale Zukunftskompetenzen im
Unternehmen identifizieren und stärken?
Worlin liegen zentrale Rollen der (Selbst-)Führung
und wie können diese entwickelt werden?
Sinn entfesselt das Engagement. Motivation benötigen wir
nur dort, wo uns der Sinn verloren gegangen ist.
Offenheit trägt zur umfassenden und genauen Wahrnehmung
der Realität und dadurch zu einem produktiven, chancennutz-
enden Umgang mit wenig strukturierten offenen Situationen bei.
Freimut reduziert die Angst vor Veränderungen und stärkt damit
ein Handeln, das zukunftsträchtige Möglichkeiten neuer, krisen-
hafter Situationen nutzt, um innovative Lösungswege zu be-
schreiten.
Struktureller Optimismus lässt sich mit den Worten „Im Zweifel
geht es gut“ beschreiben. Er impliziert ein Grundvertrauen in die
eigene Stärke und in andere Personen.
Ich spreche im Kontext aktueller und zukünftiger Herausforder-
ungen von der D.U.M.P.F.-Situation. Sie steht für:
Dynamisierung: Die zunehmende Digitalisierung, die Erhöhung
der Vernetzungsdichte und die veränderte Struktur der Wissens-
umwelt begründen eine wachsende Dynamik.
Unternehmerische Ambidextrie: Unternehmen benötigen ver-
stärkt die Fähigkeit, gleichzeitig effizient und flexibel zu agieren,
das heißt sie müssen sowohl eine hohe Prozessintelligenz als
auch eine erhöhte Handlungsflexibilität besitzen.
Mehrdeutigkeit: Gemeint ist die Ambiguität der Faktenlage, die
falsche Interpretationen und Entscheidungen wahrscheinlicher
macht. Ambiguitäten – verstanden als widersprüchliche, mehr-
deutige oder dekontextualisierte Informationen – müssen dabei
nicht als inakzeptabel begriffen werden, sondern als Möglichkeit
der Perspektiverweiterung im Innovationsprozess.
Prosumentenschaft: Prosument bezeichnet den Zustand, in dem
die Grenzen von Konsument und Produzent aufgelöst sind. Mit-
arbeiter werden verstärkt zum Schöpfer eigener Produkte und
Informationen, z. B. durch das Verfassen von Inhalten in Unter-
nehmenswikis oder den Konsum hochindividualisierter
Informationen.
Führungstransformation: Die dynamisch vernetzte Arbeitswelt
und sich verändernde Ansprüche der Mitarbeiter erfordern ein
neues Verständnis von Führung. Insbesondere muss eine konse-
quente Rollenerweiterung und -fokussierung auf Innovation,
Vernetzung, Sinnstiftung und Motivation sowie Entwicklung und
Begleitung der Mitarbeiter gelingen.
Mehr Informationen:
Muße – Garant für unternehmerischen Erfolg
Ihr Potenzial für Führung und die Arbeitswelt 4.0
Springer | 2018 | ISBN: 978-3-658-17523-8 (Print)
ISBN: 978-3-658-17524-5 (Online)
Die D.U.M.P.F.-Situation benötigt vier neue Rollen von
(Selbst-)Führung:
Rolle 1 – Führungskraft als Innovator: Neue Technologien, die
Zunahme von explorativen Handeln und die Aufweichung von
Unternehmensgrenzen erfordern die Führungskraft als Innovator.
Sie muss Innovation selbst voranbringen und in ihren Mitarbeitern
unterstützen.
Rolle 2 – Führungskraft als Vernetzer: Zum erfolgreichen Um-
gang mit der Dynamisierung und der Nonlinearität sowie den
Forderungen der Mitarbeiter nach Selbstbestimmung und Par-
tizipation, muss die Führungskraft verstärkt als Vernetzer fun-
gieren. Wissen und Information können nicht mehr kontrolliert
werden. Aufgabe ist es, die Intelligenzen so zu vernetzen, dass im
Kollektiv optimale Synergieeffekte entstehen.
Rolle 3 – Führungskraft als Sinnstifter und Motivator: Zielorien-
tierung kann nicht mehr durch die reine Vorgabe von Fakten er-
reicht werden. Sie bedarf der Eröffnung von Sinn und Motivation
für die Zielerreichung. Die Führungskraft muss als Sinnstifter und
Motivator fugieren, um dem Bedürfnis nach Wirkungsentfaltung
und Sinnhaftigkeit gerecht zu werden und vor dem Hintergrund
von Dynamisierung und Entscheidungsdiffusion eine Handlungs-
orientierung zu geben.
Rolle 4 – Führungskraft als Entwickler und Begleiter: Um die
Mitarbeiter bei den Veränderungen mitzunehmen und diese ge-
meinsam mit ihnen zu gestalten, sind individualisierte Vorgehens-
weisen seitens der Führungskraft notwendig. Sie muss die Mit-
arbeiter in ihrer Individualität erkennen und sie in ihrer Entwick-
lung so unterstützen und begleiten, dass sie selbstorganisiert
und innovativ arbeiten können.
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